Wie Sie endlich destruktives Verhalten in Konfliktsituationen stoppen – changeify case studies: aus meinem Arbeitsalltag als Führungskräftecoach

Ich schildere Ihnen heute dieses Fallbeispiel aus meinem Arbeitsalltag, weil jeder in einer ähnlichen Situation – nicht nur Führungskräfte – davon profitieren kann. Unser Kommunikationsverhalten ist uns häufig gar nicht bewusst und kann, trotz aller guten Absichten, die wir hegen, schnell dazu beitragen, dass am Ende nur Destruktives dabei herauskommt. In diesem Blogartikel zeige ich Ihnen anhand eines Beispiels der Konfliktentstehung zwischen Chef und Mitarbeiterin, wie sich erste Missstimmungen zu unüberwindbaren Hürden aufbauen und schließlich, wie man diese Abwärtsspirale der Eskalation aufhält, so dass Konflikte wieder befriedet und beigelegt werden können. Denn wer kennt diese Situation nicht: wenn am Arbeitsplatz Konflikte nicht gelöst werden, entsteht ein massives Produktivitäts- und Motivationsloch, das sich weder schnell kitten, noch bezahlen lässt – zum beiderseitigen Schaden von Mitarbeitern und Unternehmen.

„Es ist ein Wunder geschehen! So entspannt und offen haben meine Mitarbeiterin und ich seit Monaten nicht mehr miteinander gesprochen!“ – So euphorisch begrüßt mich einer meiner Abteilungsleiter-Kunden beim nächsten Führungskräftecoaching schon von meiner Bürotüre aus.

Als Hauptverantwortlicher für 160 Mitarbeiter*innen in seinem Abteilungsbereich eines mittelständischen Unternehmens aus München, lag ihm das Thema Kommunikation und Konfliktlösung schon lange im Magen.

In fast jedem Coachingtermin bekam seine „schwierige“ Mitarbeiterin, die auch noch ganz nah zu seinem Schreibtisch im Großraumbüro sitzt, von meinem Kunden eine tragende Rolle zugewiesen. Seit Monaten entwickelte sich das Miteinander zu einem steten Gegeneinander.

Angefangen hatte alles ganz harmlos…

Die Vertriebsmitarbeiterin hatte für eine anstehende Mitarbeiterschulung, zu der sie von ihrem Chef (meinem Kunden) eine Organisationsaufgabe übertragen bekommen hatte, spezielle Fachbücher für 160 Kollegen und Kolleginnen bestellt.

Die große Lieferung, bestehend aus vielen Kartonagen, stand wochenlang um ihren Schreibtisch herum am Fußboden des Büros aufgebaut und war ihrem Chef ein Dorn im Auge. Sein Missfallen über die gestapelten Bücherkartons hatte er gegenüber seiner Mitarbeiterin jedoch anfänglich nicht mitgeteilt. Er ging davon aus, dass es „doch logisch“ sei, dass die Kartons dort nicht bleiben könnten und erwartete wie selbstverständlich, dass seine Mitarbeiterin es genauso sehen müsse. Ihre Motivation, die Kartons einfach auf dem Boden um den Schreibtisch herum aufzubauen, fragte er weder ab, noch machte er sich die Mühe, eine andere Perspektive dazu einzunehmen.

Zunächst versuchte er – wie es seine Art war – die frische „Belagerungsmauer“ um den Schreibtisch seiner Mitarbeiterin bewusst zu „übersehen“, obwohl bereits jetzt jeder seiner verstohlenen Blicke auf die Kartonberge seinen Blutdruck ansteigen ließ.

So manifestierte sich seine Verärgerung bereits zu Beginn der aufkommenden Auseinandersetzung zusehends. Selbst wenn er seiner Mitarbeiterin nun auf dem Firmenparkplatz oder im angrenzenden Zeitungskiosk zufällig begegnete, kochte die Wut über ihr vermeintliches Desinteresse, endlich den Stein des Anstoßes aus seinem Blickfeld zu räumen, in ihm hoch.

„Die Welt in der wir leben, entsteht aus der Qualität unserer Beziehungen.“

(Martin Buber)

Immer wieder, wenn er gar nicht mehr an sich halten konnte, sprach er die Mitarbeiterin an. Meist in strengem Ton und unmissverständlich verärgert darüber, dass die angehäuften Kartons die Laufwege zwischen den Schreibtischen versperren und damit eine Unfallgefahr darstellen würden und diese deshalb sofort von ihr entfernt werden müssten.

Seine Mitarbeiterin erklärte im Gegenzug immer wieder ausführlich, warum sie zunächst diesen Ort der Aufbewahrung für die Kartons ausgewählt hatte. Es sei aus ihrer Sicht viel sinnvoller, die Kartons noch nicht auszupacken und die Bücher noch nicht in den Tagungsraum zu bringen, denn dort müsse die Putzfrau dann jedes Mal um diese herumwischen. Außerdem könnten die teuren Fachbücher Schaden nehmen, wenn sie ausgepackt – für jedermann frei verfügbar – einfach so herumlägen.

Beide tauschten über mehrere Tage hinweg immer wieder ihre jeweiligen Standpunkte miteinander aus. Noch zeigten Chef und Mitarbeiterin einander ihre Gesprächsbereitschaft; die Standpunkte wurden vom jeweils anderen noch nicht als starr empfunden, wodurch sich dieses Hin und Her aber ohne Ergebnis länger hinzog, als beabsichtigt. Doch schnell sollte die Stimmung kippen…

Zwei maßgebliche Unterschiede prallen aufeinander

Bei Konflikten ist es im Allgemeinen so, dass sie zwei grundsätzlich verschiedene Entwicklungsebenen in sich tragen:

Aus der beschriebenen ersten Phase des sich entwickelnden Konflikts, der sogenannten „Verhärtung“, wurde schnell die zweite Phase erreicht, weil die Wechselwirkung zwischen den beiden Entwicklungsebenen schon ganz alleine dafür sorgt, dass es regelmäßig nicht zu Lösungen, sondern leider zu einer weiteren Eskalation kommt.

Beide Konfliktpartner diskutierten in dieser erreichten zweiten Konfliktphase namens „Polarisation und Debatte“, mal vor versammelter Vertriebsmannschaft, mal unter vier Augen, wild gestikulierend und immer lauter werdend darüber, warum die Bücherkartons noch immer nicht an Ort und Stelle, nämlich im Konferenzraum des Erdgeschosses des Firmensitzes, angekommen seien.

Konflikte, das lässt sich an diesen beiden Eskalationsstufen schon wunderbar ablesen, eskalieren nicht etwa linear, sondern stufenweise abwärts und führen uns schnurstracks in destruktives Kommunikationsverhalten.

„Es gibt einen Ort, jenseits von richtig und falsch. Dort begegnen wir uns.“

(Rumi)

Wie häufig ist es „nur“ der berühmte Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt und die beiden Konfliktpartner aus unserem Beispiel so schnell, wie sie es selbst gar nicht für möglich gehalten hätten, auf die nächste Eskalationsstufe hinabspülte.

In der beschriebenen zweiten Phase findet eine Polarisation von Denken, Fühlen und Handeln statt. Jeder sieht aus seiner Sicht die Dinge nur noch „schwarz/weiß“ und ist verleitet, bereits verbale Gewalt anzuwenden. Diese zeigt sich in gegenseitigen Abwertungen.

In unserem Beispiel hieß das, dass sich die Vertriebsmitarbeiterin weitere Kollegen in der Abteilung suchte, bei denen sie schlecht über ihren Chef sprechen konnte, genauso wie dieser in meinen Coachingsitzungen schlecht über seine „schwierige“ Mitarbeiterin sprach.

Reden hilft da wohl nichts mehr!

Beide Kontrahenten waren sich schnell einig darüber, dass nun Taten folgen müssten, denn das ständige darüber reden hilft offensichtlich nicht, das Gegenüber von der eigenen Meinung zu überzeugen. Auf diese Weise geht die nötige Empathie für den anderen verloren, denn nun dominierte sowohl beim Chef als auch bei der Mitarbeiterin vor allem das nonverbale Kommunikationsverhalten.

„Der Unterschied zwischen Beobachten und Urteilen ist wie Atmen und Beißen.“

(Elias Canetti)

Man sah sich nicht mehr in die Augen, man begrüßte sich nur noch unter Zwang und kehrte bei jeder Gelegenheit dem anderen bewusst den Rücken zu. Der sonst übliche Dialog von Arbeitsinhalten bis hin zum Wetter wurde sofort eingestellt und der jeweils andere mit „Liebesentzug“ bestraft. Das Misstrauen zwischen beiden Parteien stieg so extrem schnell an und gipfelte darin, dass sich die Mitarbeiterin eines Montagmorgens einfach krankmeldete.

Sie schien in den vorangegangenen Arbeitstagen keine Krankheit ausgebrütet zu haben, zumindest, so sagte es mein Kunde, sei es für ihn sehr auffällig gewesen, dass ausgerechnet jetzt seine Mitarbeiterin, die in den letzten Jahren praktisch nie krank gewesen war, sich einfach selbst aus dem Verkehr zog. Mein Kunde vermutete, dass sie unter den ewigen Debatten litt, keine Lust mehr auf das immer gleiche Prozedere hatte sowie ihrem Chef einmal zeigen wollte, wer wohl am längeren Hebel sitzt.

Nun hatte der Abteilungsleiter also eine Situation geschaffen, die er gerne vermieden hätte: die Mitarbeiterin ließ Taten sprechen, weil Worte wohl augenscheinlich nicht mehr ausreichten, um zu deeskalieren und auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen.

Stufe für Stufe gemeinsam in den Abgrund

Bis zu diesen drei beschriebenen Phasen:

1. Verhärtung
2. Polarisation & Debatte
3. Taten statt Worte

spricht man in der Konfliktforschung noch von einer sogenannten „win-win“-Ausgangslage. Dies bedeutet, dass innerhalb dieser ersten drei Treppenstufen immer noch beide Seiten befriedet an einen Tisch kommen und die Deeskalation schnell selbst in die Hand nehmen können.

Sobald jedoch die vierte Eskalationsstufe „Sorge um Image und Koalition“ erreicht wird, verändert sich das Konfliktpotenzial rapide hin zu deutlich schlechteren Chancen, den Konflikt zu befrieden und damit aus der Welt zu schaffen. Davon ab, dass die Konfliktpartner alleine nicht mehr in der Lage sind, den Konflikt zu bereinigen. Es muss ein Mediator, Schlichter oder eine sonstige vertrauensvolle Person im Außen hinzugezogen werden.

Jetzt spricht man von einer sogenannte „win-lose“-Situation, weil einer der beiden Konfliktpartner zum Verlierer des Konfliktes wird und damit ein handfester Streit nicht mehr so einfach aufgelöst werden kann.

Den Beginn der vierten Eskalationsstufe und des „win-lose“-Szenarios bezeichnet man als den sogenannten Schwellenpunkt: was ab hier passiert, lässt sich nicht mehr rückgängig machen. Im hier beschriebenen Führungskontext ist es deshalb von besonderer Bedeutung, diesen Zusammenhang zu kennen und zu beachten.

„Die letzte der menschlichen Fähigkeiten besteht in der Wahl der Einstellung zu den Dingen.“

(Viktor Frankl)

Sehen Sie selbst in der folgenden Grafik, wie extrem schnell die neun Eskalationsstufen (nach Friedrich Glasl) bis hin zu Vernichtungsschlägen, Zersplitterung und gemeinsam in den Abgrund rasen eskalieren können.

Bitte machen Sie sich dabei bewusst, dass nur in den ersten drei Eskalationsstufen beide Kontrahenten davon überzeugt sind, dass sich durch ein gutes Gespräch noch alle Wogen glätten lassen („win-win“) und wie schnell es möglich ist, weil man sich oft zu unbedarft in den Strudel der Emotionen hineinmanövriert, dass man am Ende in einer äußerst brenzligen und gefährlichen Konfliktsituation landet, aus der es im Normalfall kein Entkommen mehr gibt.

Ein anschauliches Beispiel für solch eine totale Eskalation sehen wir z.B. in den Filmen „Der Rosenkrieg“ oder „Der Gott des Gemetzels“, denn auch, wenn ich mich hier in meiner case studie im beruflichen Feld bewege, so wirken die destruktiven Verhaltensweisen genauso auch im Privaten.

(Quelle u.g. Grafik: bellevillesoccer.club)

So gelingt der Durchbruch!

Bei dem vorliegenden Konflikt, so scheint es als Außenstehender, handelt es sich doch nur um eine Lappalie. Es geht doch nur um ein paar läppische Bücherkartons – und nun ist die Vertriebsmitarbeiterin bis auf Weiteres krankgeschrieben. Wie soll sich ihr Chef in dieser Situation verhalten, um die fortschreitende Eskalation zu durchbrechen und der Arbeitsbeziehung zwischen beiden eine neue Chance zu geben? Sollte er etwa ein „Machtwort sprechen“ – oder an seiner Führungspersönlichkeit arbeiten, d.h. auch seinen Anteil an der Eskalation des Konfliktes hinterfragen und mit meiner Hilfe einen geeigneten Lösungsansatz erarbeiten?

„Frage Dich nicht, was die Welt braucht.

Frage Dich, was Dich lebendig werden lässt

und dann geh los und tu das.

Was die Welt nämlich braucht,

sind Menschen, die lebendig geworden sind.“

(Harold Whitman)

In meinen Einzelcoachingsitzungen informierte ich zunächst meinen Kunden über die neun möglichen Konfliktstufen (nach Friedrich Glasl), so dass dieser in der Lage war, seinen Konflikt selbst einzustufen und dabei auf einen Blick erkennen konnte, wie dringend ein möglicher Dominoeffekt aufgehalten werden muss, damit die Situation nicht im totalen Krieg endet.

Im nächsten Schritt ging es um das Denkmuster, in dem sich das aufgebaute Feindbild der „schwierigen“ Mitarbeiterin im Kopf des Abteilungsleiter verfestigt hatte und das nun wieder hin zu einem Menschenbild geführt werden musste, in dem das entstandene Problem gemeinsam gelöst werden kann.

Dabei ist es wichtig, die aufgeladenen Emotionen zu bändigen. Im 1:1-Gespräch bat ich meinen Kunden, die sogenannte „Balkonperspektive“ einzunehmen, um wie ein unbeteiligter Dritter auf die aktuelle Situation zu blicken.

Dabei fiel dem Abteilungsleiter auf, dass er aus dieser Perspektive deutlich sachlicher über sich, aber auch seine Mitarbeiterin sprach, als je zuvor. Nun war der Weg geebnet, alle bis dahin aufgebauten Aggressionen nicht nur sichtbar zu machen, sondern auch aufzulösen.

Dem Betroffenen zeigte ich, dass sich hinter seinen Äußerungen gegenüber der Mitarbeiterin (hohe Unfallgefahr, sieht scheußlich aus, gehört nicht dorthin usw.) in Wirklichkeit zwei zentrale eigene Ängste verbargen:

Zurück auf Anfang brachte Frieden ins Büro

Jetzt war ein Verhandlungsklima geschaffen, in dem der Abteilungsleiter ohne die sonst üblichen Retourkutschen auf die Mitarbeiterin zugehen konnte und das Vier-Augen-Gespräch damit eröffnete, dass er genau von diesen beiden Ängsten sprach und sich aus Sicht seiner Mitarbeiterin das „erste Mal“ als Mensch zeigte, der auch verwundbar und unvollkommen ist, wie jeder andere Mensch auf diesem Erdball.

An diesem Punkt, so berichtet mein Kunde von dem Gespräch mit der Mitarbeiterin, machten sich erste Gemeinsamkeiten still aber wirksam im Raum breit.

Die entstandene Offenheit und Transparenz ließ auch die Mitarbeiterin schnell ihr verhärtetes schwarz/weiß-Denken loslassen und führte zu einem wohlwollenden Gespräch, in dem die Deeskalation für beide spürbar war.

„Frieden bedeutet nicht bloß Abwesenheit von Krieg;

Er ist ein Zustand.

Wir müssen Frieden führen, und zwar ebenso wachsam,

wie wir Krieg führen.“

(Der XIV. Dalai Lama)

All das hat mein Kunde durch seine geänderte Sichtweise, die persönliche Überwindung und seinen Mut in die Wege geleitet, denn er erkannte in unseren vorbereitenden Gesprächen, wie wichtig es ist, dem Gegenüber nie sein Menschsein und damit seine Verletzlichkeit abzusprechen, um im konstruktiven Dialog zu bleiben.

Mein (Buch-)Tipp deshalb an Sie:

Brechen Sie aus den üblichen Stick- und Erwartungsmustern von Aktion und Reaktion aus und geben Sie sich auch in schwierigen Momenten weiter verständnisvoll, freundlich und lösungsbereit. Wer wie ein zickiges Kind reagiert, darf sich nicht wundern, wenn das Gegenüber dicht macht und auf die gleiche Strategie setzt, die nie zur Lösung führen wird.

Folgende Kommunikationssperren sind gar nicht so selten in unserem täglichen Verhalten, doch sie sorgen dafür, dass sich Eskalationsstufen zur Abwärtsspirale in unserer Kommunikation entwickeln. Wirken Sie diesen deshalb, so oft Sie können und möglichst frühzeitig, entgegen:

Beim Lesen des Buches stieß ich auf das unten aufnotierte Zitat, das mich sehr berührt hat, denn diese Zeilen werden mich immer an die Leistung meines Kunden erinnern, der diesen Konflikt als Triebkraft für seine persönliche Weiterentwicklung genutzt hat und dadurch ganz bei sich selbst angekommen ist.

Denn eines können Sie mir glauben – mein Kunde war alles andere als begeistert, als ich ihn darauf vorbereitete, ein erneutes Gespräch mit seiner „schwierigen“ Mitarbeiterin zu suchen.

Er wäre, ohne mein Insistieren, sicherlich nicht mehr den Weg auf sie zugegangen und damit seiner Rolle als verantwortungsbewusste Führungskraft gerecht geworden, die jederzeit in der Lage sein muss, die Konsequenzen des eigenen Handelns vorherzusehen.

Ich bin sehr stolz auf seine Persönlichkeitsentwicklung, auf sein Vermögen zur Selbstreflexion und auf die gute Auflösung dieses Konfliktes am Arbeitsplatz.

„Wir sind hier, weil es letztlich kein Entrinnen vor uns selbst gibt. Solange der Mensch sich nicht selbst in den Augen und Herzen seiner Mitmenschen begegnet, ist er auf der Flucht. Solange er nicht zulässt, dass seine Mitmenschen am Innersten teilhaben, gibt es für ihn keine Geborgenheit. Solange er sich fürchtet, durchschaut zu werden, kann er weder sich noch andere erkennen – er wird allein sein. Wo können wir solch einen Spiegel finden, wenn nicht in unseren Nächsten? Hier in der Gemeinschaft kann ein Mensch erst richtig klar über sich werden und sich nicht mehr als den Riesen seiner Träume oder der Zwerg seiner Ängste sehen, sondern als Mensch, der – Teil eines Ganzen – zu ihrem Wohl seinen Beitrag leistet. In solchem Boden können wir Wurzeln schlagen und wachsen; nicht mehr allein – wie im Tod – sondern lebendig als Mensch unter Menschen.“

(Richard Beauvais, 1964)

Fazit

Sie können sich, vor allem in Ihrer Eigenschaft als Führungskraft, gar nicht früh genug mit dem Konfliktpotenzial und den Fallstricken vertraut machen, die in unser aller täglichem Kommunikationsverhalten stecken.

Als Führungskraft sind Ihr handwerkliches und methodisches Können nur eine Seite der Erfolgsmedaille. Die andere setzt sich zusammen aus Ihrer persönlichen Reife, Ihrer Fähigkeit zu ständiger Gesprächsbereitschaft und der Tatsache, dass Sie selbst den Dialog – auch in schwierigen Ausgangslagen – nie abbrechen, sondern mutig und lösungsorientiert handeln.

Im Führungskontext bedeutet eine gute Menschenführung vor allem die Bestnote in der Selbstführung. Bekommen Sie deshalb Ihre Emotionen soweit in den Griff, dass Sie diese einerseits durchaus zeigen, um menschlich zu erscheinen, aber doch nicht über das Ziel hinausschießen. Lautes Schreien oder gar Drohgebärden oder Handgreiflichkeiten (nicht nur am Arbeitsplatz) sind absolut inakzeptabel. Dieses Kommunikationsverhalten zeigt nur Ihre totale Überforderung und katapultiert Sie von der Rolle des Souveräns in die Opferrolle.

Sollten Sie sich jetzt an der ein oder anderen Stelle wiedererkannt haben, dann zögern Sie nicht, mich anzusprechen. Gemeinsam finden wir einen guten Weg, wie Sie verfahrene Konflikte wieder zum beiderseitigen Vorteil auflösen können und so Ihre Position als Führungskraft nachhaltig stärken.

Ich freue mich von Ihnen zu hören, damit wir gemeinsam Ihre Arbeits- und Lebenswelt wieder lebenswerter machen, als sie sich momentan darstellt.

Mit inspirierenden Grüßen aus München

Ihre Franziska Ambacher

Ihr Inspirationsfeuerwerk für Werte-orientierte Veränderung

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