Keine Arbeit ist auch keine Lösung

Ich bezahle Sie nicht fürs Denken! Arbeiten Sie einfach so, wie ich es Ihnen sage, mehr will ich gar nicht!

So brüllte es einer Projektassistentin eines Weltkonzerns in München kürzlich zwischen Tür und Angel entgegen. Ihr Vorgesetzter und Projektleiter hatte für deren Verbesserungsvorschläge nicht nur kein Ohr, er vernichtete auch jegliches zukünftige Motivations-, Leistungs- und Innovationspotenzial seiner Mitarbeiterin. Führung im Dialog? Pustekuchen!

VERANTWORTUNG GEHT DOCH ALLE AN

Weshalb sollte die Projektassistentin jemals wieder Motivation verspüren Verantwortung übernehmen zu wollen und kann es sich ihr Vorgesetzter leisten diese kategorisch abzulehnen? Wie will der Projektleiter mit seinem Führungsstil verantwortungsbewusst seine „Befehlsempfängerin“ im Sinne einer Vertrauenskultur führen? Ohne gelebte Verantwortung auf beiden Seiten des Projekttisches kann kein Projekt so gelingen, dass es den Leistungsempfängern (Mitarbeiter und Kunden) am anderen Ende der Wertschöpfungskette so erreicht, wie geplant.

In Zeiten von „New Work“, „Generation Y“, „Arbeit 4.0“, „Female Shift“ und „Silver Society“ wirkt ein Führungsszenario, wie das oben geschilderte, wie aus einem schlechten Film. Doch täglich passieren solch Demotivations-Szenarien landauf landab in unseren Unternehmenslandschaften. Deutschland leistet sich also noch überwiegend die Potenzialvernichtung, anstatt mittels Potenzialförderung auf Wachstumskurs zu gehen? Und warum sehen Hauptverantwortliche eines Unternehmens einfach so zu, wenn die vielbeschworene Unternehmenskultur vom mittleren Management gering geschätzt werden darf?

UNSER ALLER ERLEBEN VON ERFÜLLUNG UND GLÜCK

„Keine Arbeit ist auch keine Lösung“ schreibt der Neurobiologe Prof. Dr. med. Joachim Bauer in einem seiner lesenswerten Bücher zum Thema Arbeit und warum unser Glück von ihr abhängt bzw. wie sie uns krank macht. Laut hirnwissenschaftlichen Erkenntnissen – schreibt er – kann der Mensch ohne Arbeit nicht leben, da er nach sozialer Teilhabe, Wertschätzung, Anerkennung, persönlicher Identität und Sinnstiftung strebt. Wenn jene Resonanzerfahrungen mit anderen höchst bedeutsam für unser Erleben von Erfüllung und Glück am Arbeitsplatz sind, drängt sich die Frage auf, was genau von einer modernen Führungskraft erwartet wird, um im Spannungsfeld von Potenzialförderung und Zerstörungspotenzial nicht erfolgreich scheitern zu müssen?

Im beschriebenen Beispiel wurde vom Vorgesetzen systematisch darauf hin gearbeitet, dass sich seine Mitarbeiterin wertlos, würdelos und bedeutungslos vorkommt. Schließlich war sein Verhalten kein Ausrutscher sondern gehörte zum „guten Ton“ seines Führungsgebarens. Das was seine Mitarbeiterin täglich beruflich tut, scheint nach der rüden Ansage ihres Projektleiters nichts Gutes zu sein. Dies wäre aber eine zwingende Voraussetzung für Freude an der Arbeit und der Tatsache, dass wir im Umgang miteinander auch Respekt und Wertschätzung erfahren dürfen – denn daraus besteht soziales Miteinander.

Wem jedoch Würde und Respekt verweigert wird, der empfindet seine Arbeit als Ebenbild zu seiner persönlichen Wert- und Sinnlosigkeit und wird langsam, aber ganz sicher krank werden. Die seit Jahren dramatisch angestiegenen Burnout-Zahlen sind eben leider auch Ausdruck für fehlendes Verantwortungsbewusstsein von Führungskräften. Die vermisste Selbstwirksamkeit, jenes Gefühl das uns innerlich erfüllt, wenn uns am Arbeitsplatz etwas gelungen ist, führt zum Fehlen der als notwendig beschriebenen Resonanzerfahrung, um leistungsstark, motiviert und leidenschaftlich bei der Sache sein zu können.

VERANTWORTLICHE VERÄNDERER BRAUCHT DAS LAND

In einer (Arbeits-)Welt, in der ständige Veränderungsprozesse an der Tagesordnung sind, werden hohe Ansprüche an Führung gestellt. Dreh- und Angelpunkt aller Transformationsprojekte sind verantwortliche Veränderer, jene Führungskräfte, die daran interessiert sind, dass sie etwas von sich heraus bewegen können und nicht von außen bewegt werden. Denn wer sich so wie im aufgezeigten Fall verhält, wird sich hoffentlich bald selbst abschaffen.

Die Angst, die dem einen oder anderen Verantwortungsträger ins Gesicht geschrieben ist, wenn er sich mit seiner Rollenreflexion konfrontiert sieht, ist nach meiner Erfahrung obsolet. Mitarbeiter billigen nicht nur neue Wege im Miteinander, sondern wünschen sich nichts sehnlicher, als endlich empathische und verantwortungsbewusste Vorgesetzte zu erleben, die von nachhaltiger Mitarbeiterpartizipation und wachstumsorientierter Potenzialförderung viel halten, weil sie wissen, dass dies in Zeiten des Wandels ihnen selbst und ihrem Unternehmen Erfolg bringt.

Und in Zeiten des Wandels ist es unerlässlich seine Mitarbeiter als Beziehungsarchitekt zu (selbst-)verantwortlichen Teilen eines Ganzen zu führen. Denn die Wirksamkeit von Veränderungen steigt mit den vorhandenen „Ressourcen“ – also den verantwortungsbewussten Organisationsmitgliedern.

Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, müssen den kulturellen Wandel der alt hergebrachten Führungsstile pro aktiv gestalten, so, dass das Neue Einzug hält und das zu Bewahrende nicht plötzlich mit Füssen getreten werden muss. Auf den Schultern der Führungskräfte ruht hierbei die Hauptlast aller Arbeit, damit Wandel der Treibstoff für Wachstum sein kann. Demnach reicht es längst nicht mehr aus, nur über Neues nachzudenken.

Es braucht handlungswillige Vorbildfiguren, die begeistert ihre PS auf die Straße bringen, die deren Reiseziel für ihre Mitarbeiter transparent machen und die Menschen in ihrem Umfeld verantwortungsbewusst „sehen“ wollen, um ein gemeinsames sinnerfülltes Arbeiten bis in die kleinsten Teams zu formen.

Jene Persönlichkeiten pflegen einen Führungsstil, der konträr zum eingangs benannten liegt, zeigen ebenso ein anderes Kommunikations- und Konfliktverhalten, was maßgeblich den Einfluss auf deren (Projekt-)Teams erhöht. Dieser Führungsstil negiert die Angst in den Fluren und setzt Vertrauenskultur frei, so dass Verantwortung Adressaten finden kann und Leistung von ihren Fesseln befreit wird.

Drei wesentliche Merkmale sind es, auf die es bei guter und gesundheitsförderlicher Führung ankommt:

Egal von welcher Seite aus man es auch betrachten mag, ob als Mitarbeiter oder Vorgesetzter, es sollte auf die vorhandene Balance der drei genannten Merkmale ankommen. Wie ausbalanciert sieht das an Ihrem Arbeitsplatz aus?

DER ANTEIL VON PSYCHOPATHEN UNTER FÜHRUNGSKRÄFTEN

Wie passt es zusammen, dass nach aktuellen Umfragen beispielsweise im HAYS-HR-Report 2014/2015 immerhin 81 % aller deutschen Führungskräfte den Aspekt Sozialkompetenz-Entwicklung als den für sie wichtigsten ansehen, aber andererseits die jährlich seit 2001 wiederkehrenden Zahlen des Engagement-Index am Arbeitsplatz der Gallup-Studien eine andere Sprache sprechen?

In Deutschland beispielsweise fühlen sich 53 % der Beschäftigten von ihren Vorgesetzten nicht unterstützt. Die beschriebene Projektassistentin ist eine davon. Der Neurobiologe Prof. Dr. med. Joachim Bauer nennt in diesem Zusammenhang eine verblüffende Forschungsarbeit von Robert Hare (US-amerikanischer Spezialist im Bereich der Psychotherapieforschung), welcher herausfand, „dass der Anteil von Psychopathen unter Führungskräften mit 6 % mehrfach über jenem in der Allgemeinbevölkerung liegt (hier beträgt der Anteil nur 1 %). Unser Wirtschaftssystem scheint vollständig rücksichtslosen, amoralischen Personen einen schnelleren Aufstieg zu ermöglichen als halbwegs normalen Zeitgenossen.“

Wer aber ist denn nun „unser Wirtschaftssystem“? Wir alle sind das System! Jeder von uns trägt an seinem Platz dafür Verantwortung unsere Arbeitswelt nach zumindest einem Mindestmaß an humanistischen Grundwerten zu gestalten. Der brüllende Projektleiter tat dies auf seine ganz eigene Weise. Er richtete längst gegenüber seiner Mitarbeiterin und gegenüber seinem kompletten Unternehmen erheblichen persönlichen, finanziellen und ideellen Schaden an.

Zugegeben, es erscheint vermutlich vielen von uns nicht verwunderlich, dass der Faktor Mensch maßgeblich dazu beiträgt, dass Veränderungsprozesse gelingen. Dennoch hält sich in nicht wenigen Führungseliten nach wie vor die Theorie „management by…“, weshalb Führungskräfte so wieder zu altbackenen und dem Kontrollwahn verfallenden Prozessverwaltern verkommen. Niemand hat ihnen bisher gezeigt worauf es ankommt im empathischen Umgang mit Menschen. Im technokratischen Umgang mit Prozessen hingegen sind sie unangefochtene Weltmeister.

Solange nach wie vor Beförderungen nur aus rein fachlicher Aktenlage heraus entschieden werden, so stellt sich wohl – früher oder später – ein kostspieliges Suchen nach Menschen ein, die solchen Führungsstilen gegenüber taub, blind und stumm als Rädchen im Uhrwerk einfach nur funktionieren und bitte nicht denken!

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